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       眾誠眾享創(chuàng)始人羅輝林指出，由于生鮮產(chǎn)品的季節(jié)性，導(dǎo)致冷鏈物流出現(xiàn)了夏擴冬縮的現(xiàn)象，企業(yè)需要建立一種共享/眾包的模式，同時控制一部分訂單，實現(xiàn)不同時期人員和業(yè)務(wù)的可持續(xù)化。

　　其表示，冷鏈物流無法在全年中持續(xù)經(jīng)營，是因為生鮮產(chǎn)品和溫度具有季節(jié)性，生鮮電商在夏季對冷鏈需求旺盛，而冬季則選擇普通物流。在這個過程中冷鏈物流企業(yè)只能通過裁員等方式應(yīng)對。至于如何處理這種困境，羅輝林認(rèn)為，冷鏈企業(yè)需要采用共享/眾包的模式，將成本降低至普通快遞的水平，提高服務(wù)質(zhì)量，以獲得淡季的訂單。此外控制一部分訂單，以形成員工和業(yè)務(wù)的可持續(xù)化。　　

　　羅輝林，眾誠眾享創(chuàng)始人，京東前O2O物流規(guī)劃總監(jiān)，O2O業(yè)內(nèi)資深專家。曾設(shè)計規(guī)劃并推動運營京東O2O物流產(chǎn)品“京東眾包”?！　?/span>

　　記者整理羅輝林的自述如下：

　　冷鏈宅配物流的現(xiàn)狀

　　兩個冰袋、一個泡沫箱，然后外套一個紙箱，這就是當(dāng)前生鮮宅配的全套保溫設(shè)備。當(dāng)然稍微豪華一點，也有上大保溫箱進行“群租”。配送的時候大部分是“冷普”混裝，配送員按照自己的線路安排配送。實在聯(lián)系不到收貨方，也只能回退到站點，要么下批送要么明天再送，商品焉能不壞？

　　但是，這并非完全是冷鏈物流的責(zé)任。因為有商流才有物流，上游生鮮電商所產(chǎn)生的商流不穩(wěn)定導(dǎo)致下游的物流無法形成持續(xù)，并且不能進行優(yōu)化和迭代，只能在工具上做一些簡單的改進，這種問題的根源與生鮮的季節(jié)性相關(guān)。

　　生鮮季節(jié)性帶給冷鏈物流的難題

　　生鮮天然就是有季節(jié)性的，主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　首先是種植和收獲的季節(jié)性。春播秋收冬藏這是由老天決定的，雖然現(xiàn)在可以通過種植技術(shù)和冷凍、冷藏技術(shù)延長采收和貯藏供應(yīng)，但是采收供應(yīng)的季節(jié)性依然存在。

　　其次是溫度的季節(jié)性，在一年四季中，夏天高溫37、8度，生鮮必須做冷鏈溫控，到了每年6、7月份，各生鮮電商的企業(yè)就四處找生鮮冷鏈物流；但是到了9、10月份，冷鏈宅配物流企業(yè)的業(yè)務(wù)量就開始急劇下降。因為天冷了，生鮮商品不需要冷鏈措施，否則就成本太高。

　　綜合上面的兩個因素，生鮮電商對于生鮮冷鏈物流的業(yè)務(wù)需求就會形成如下圖：

　　在每年的7月和8月份就是生鮮業(yè)務(wù)對冷鏈物流服務(wù)需求的最高峰，而9月、10月因為是“鮮收”的高峰，比如大閘蟹等。所以盡管這個時候，天氣已經(jīng)開始普遍轉(zhuǎn)涼，但是生鮮的冷鏈需求還是有的。到了11月份天氣轉(zhuǎn)涼，各企業(yè)基于成本的考量，都紛紛把生鮮產(chǎn)品改用“普件”方式進行配送，因此生鮮的訂單量急劇下滑。在低谷運行需要一直持續(xù)到次年5月份，只有到了6月份，隨著天氣開始變熱業(yè)務(wù)量才會好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，是不是高峰和低谷的差異就一定這么大，具體的數(shù)據(jù)各冷鏈宅配物流公司才有深刻的體會。

　　在高峰的時候，需要雇傭大量的操作人員，而在波谷的時候，如果沒有別人的業(yè)務(wù)跟上，這些人員就必要裁減，而物流設(shè)備只能閑置。年初投入了幾千萬，搭好了班子、建好了站點，招募好了人員。從5月份開始各生鮮電商開始找冷鏈物流服務(wù)。冷鏈物流公司的業(yè)務(wù)每天節(jié)節(jié)升高、欣欣向榮。于是繼續(xù)招人、擴建站點。忙乎了一個季度，無論人數(shù)還是業(yè)務(wù)量都到了最高峰。但是天一開始涼，生鮮電商就將大量的業(yè)務(wù)開始移交給普貨快遞物流公司，冷鏈物流公司的業(yè)務(wù)量就開始下滑，不得已只能裁剪一線操作員工。中國當(dāng)前的物流服務(wù)還完全是人海戰(zhàn)術(shù)，能處理的業(yè)務(wù)量和員工人數(shù)成正比。

　　如果冷鏈公司能熬幾年，就會形成高峰時間招人，低谷的時候裁人。這樣的業(yè)務(wù)模式除了“人效”提升不起來之外，更重要的物流服務(wù)質(zhì)量無法優(yōu)化提升。每年上半年培養(yǎng)了大量的新人，下半年又不得不開除掉。雖然冷鏈物流公司可能在6月份到10月份的業(yè)績很好，毛利很高，但是從11月份到來年5月份差不多只能干熬。因為商業(yè)運作最忌諱波谷和波峰的冷熱相差太大，無法形成有效的業(yè)務(wù)連續(xù)和持續(xù)。

　　從2012年以來，前赴后繼的冷鏈物流公司比比皆是，但是還沒有一個公司真正的走出來，包括順豐優(yōu)選的冷鏈物流體系。到現(xiàn)在社會大部分的生鮮配送走的還是普件體系，用“快”來彌補。

　　如何才能建立冷鏈物流服務(wù)體系？

　　強行要求生鮮電商把訂單全年都給冷鏈物流公司是不現(xiàn)實的，即使雙方可以簽約一年的業(yè)務(wù)合同。正確的做法是：冷鏈物流公司能通過自己的操作和方法把成本降低到和“普貨快遞”基本差不多，或者只是高出一點點，而且服務(wù)質(zhì)量要不斷的提升，否則很難在峰谷季節(jié)獲得生鮮電商的訂單。要想實現(xiàn)這個目標(biāo)就需要采用“共享/眾包”的概念模式，其原因在于：

　　1.自建自控在成本上不可能做到；用共享/眾包可以使用別人的邊際成本；

　　2.自建自控沒有業(yè)務(wù)彈性，無法應(yīng)對峰谷和峰值；而共享/眾包的彈性大；

　　3.共享/眾包可以解決人和設(shè)備分離的問題，在冷鏈高峰時期，車輛加上冷鏈設(shè)備就是冷鏈宅配；在波谷時期，收起冷鏈設(shè)備就是普貨配送。形成人的可持續(xù)化。

　　當(dāng)然最重要的還是需要能控制一部分訂單，否則形成業(yè)務(wù)的可持續(xù)化依然很難。

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