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汽車的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從上游的原材料、零部件到中游的整車制造再至下游的后市場服務(wù)。其中，汽車后市場因其所處產(chǎn)業(yè)鏈的延伸環(huán)節(jié)一直以來深受中上游企業(yè)的影響。
于是在中國汽車行業(yè)發(fā)展了十幾年之后，售后服務(wù)市場才真正迎來了嶄新的窗口期。這對置身其中的很多企業(yè)而言，是機遇，也是挑戰(zhàn)。
2022年疫情影響下汽車供應(yīng)鏈遭遇沖擊，但優(yōu)秀的汽后市場企業(yè)依然沒有停止前進的步伐，憑借過去幾年的向下扎根在快速輪轉(zhuǎn)的周期里駛向了快車道。快準車服（以下簡稱“快準”）就是其中的典型代表，在過去七年，完成了一次又一次迭代。
向上生長，始于向下扎根，對內(nèi)如何打造組織能力，技術(shù)能力？對外如何連接上下游合作伙伴穩(wěn)固平臺底盤？
帶著這些問題我們采訪了快準車服總裁張文波先生。
2022年5月30日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）公布了《2021年中國特許連鎖百強》榜單，快準車服榜上有名且在汽車后市場上排名靠前。當(dāng)下汽車后市場的發(fā)展格局是怎樣的？快準處于哪個位置？
張文波先生：目前汽車后市場整體上呈現(xiàn)“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展特點，整個行業(yè)大概有萬億市值，其中最大的企業(yè)收入在百億左右。另外整個行業(yè)的增長較為平穩(wěn)，雖然是萬億市值，但是每年大概還有6%左右的增長。
行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，一些企業(yè)已經(jīng)初步具備了成長為頭部企業(yè)的基礎(chǔ)?？鞙首?015年成立到現(xiàn)在經(jīng)過七年的發(fā)展，已經(jīng)躋身行業(yè)頭部陣營。
在您看來為什么會形成“大行業(yè)、小企業(yè)”的特點？行業(yè)發(fā)展的背景是什么？
張文波先生：“大行業(yè)”，是得益于近10-20年中國汽車行業(yè)的蓬勃發(fā)展，民眾在汽車上的消費有了較大提升，隨著汽車消費的增高自然而然帶動了售后服務(wù)市場的增長。盡管中國迅速在10-20年內(nèi)形成了龐大的市場，但如果要成長為較大規(guī)模的企業(yè)，還需要一定時間。
此外行業(yè)的“上下游比較分散”，上游是許多制造工廠，像一些大家熟知的輪胎企業(yè)，下游的汽后市場大概有40萬-50萬家修理廠，上下游都比較分散。以上綜合來看，形成了當(dāng)下“大行業(yè)、小企業(yè)”的發(fā)展現(xiàn)狀。
3. 從2015年到今年，快準迎來了7周年，在這7年時間里，企業(yè)經(jīng)歷了哪些比較重要的發(fā)展時期？
張文波先生：快準在過去7年主要經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：
第一個階段是2015-2017年，也是快準野蠻增長的階段。15年快準的前置倉模式，以3-5公里為半徑，讓100家修理廠共享一個前置倉，在當(dāng)年還是比較領(lǐng)先的一種模式。
其實快準在2017年下半年遇到了一些瓶頸，2018-2020年經(jīng)過野蠻增長之后，我們發(fā)現(xiàn)高速增長和組織能力建設(shè)的匹配度還不夠高，這是第一個面臨的問題。所以這種模式之后快準進入了有戰(zhàn)略有體系的增長階段。經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，清晰了自身的戰(zhàn)略定位和策略。
到2021-2022年，受疫情影響企業(yè)的戰(zhàn)略大方向沒有變化，但整體下來過去7年快準保持了年復(fù)合80%左右的增長。
4. 剛才提到一般每兩年是一個關(guān)鍵的發(fā)展節(jié)點，2018-2020年戰(zhàn)略定位主要發(fā)生了哪些變化？
張文波先生：首先我們面向自己的客戶修理廠，明確了自身的戰(zhàn)略定位，那就是做“一站式半時達汽配服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌”。
其次是策略，因為在當(dāng)時整個市場上形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模是比較重要的情況，所以從18年開始，我們將快速地建店，建設(shè)前置倉視為重要的發(fā)展策略。當(dāng)門店和倉建立起來之后，我們就會關(guān)注它們的運營情況，包括是否盈利，良不良性等。所以從18年到20年過去幾年快準取得一些成績與我們堅持定位，緊抓兩個策略落地密切相關(guān)。
剛才提到從野蠻生長到后面，企業(yè)在組織、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等方面都有了一些變化，具體快準是怎么做的？
張文波先生：這個行業(yè)每兩三年對于產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的要求都在不斷的提升和變化，可能以前像15、16年擴展到很多三四線下沉市場時，關(guān)注的是有和無的關(guān)系。當(dāng)時只要帶著一些國際大牌正品，價格又比較合適，就比較容易做生意。到了當(dāng)下，在大家都有這些產(chǎn)品時就變成了差異化能力的比拼。
所以從這些維度的能力擴展上，我們總結(jié)為4個基礎(chǔ)能力：首先是產(chǎn)品力，因為快準目前還是To B的生意，其中包含了“品類全”和一定的“性價比”。第二個是服務(wù)力，前置倉模式是否能快速將貨送到客戶手中，這個能力很關(guān)鍵。同時還有客情力與數(shù)字化能力。隨著行業(yè)的競爭，這4個基礎(chǔ)能力也在逐步升級互相發(fā)揮作用。
另外在組織方面面臨的挑戰(zhàn)主要有兩個，分別是組織能否支撐制造能力的需求變化，以及組織工作開展的節(jié)奏，即什么時間做什么事情。
6. 剛才提到了4個基礎(chǔ)能力，每個能力具體又是怎么發(fā)展培養(yǎng)的？
張文波先生：以產(chǎn)品力為例，快準的產(chǎn)品規(guī)劃是以客戶為中心，客戶指修理廠。我們會先以他們的需求為出發(fā)點進行市場調(diào)研，了解客戶需要什么產(chǎn)品，進而通過客戶的需求倒推參與一些產(chǎn)品的供應(yīng)和服務(wù)，重構(gòu)整個產(chǎn)品力。這是快準區(qū)別于行業(yè)內(nèi)其他廠商的一點。
另外在組織建設(shè)上，快準也在不斷動態(tài)地調(diào)整組織，用實戰(zhàn)強化組織能力。近幾年快準的組織變化不小。
舉一個比較典型的例子，因為強控加盟的服務(wù)站，在18年之前平均每1-2個服務(wù)站就會配一位快準的服務(wù)和支持人員，大家會全程為加盟服務(wù)站提供服務(wù)，我們內(nèi)部自稱“保姆式”服務(wù)。這樣做的挑戰(zhàn)在于邊界不明晰，因為全程都在幫扶，加盟商自身的動力也會受影響。所以在17年年底到18年上半年，我們改成了“嚴父式”服務(wù)，既有幫助又有強化。
總體來看，隨著各種因素的變化，快準對于組織的及時性調(diào)整反應(yīng)很快。只要能更好地服務(wù)客戶，更好地提升組織效率，我們都會進行組織的升級和迭代。
7. 只要提及快準車服，我們很快就能抓住兩個關(guān)鍵字眼，一個是“快”，一個是“準”。企業(yè)在保證快和準上都做了哪些努力？
張文波先生：首先“快”的維度有兩點，第一個是在軟性維度要快，比如全鏈路的主計劃制定得是否合理，包括是否了解客戶在什么時間需要什么，我們叫需求計劃，還有供應(yīng)商和需求計劃的匹配性等。
另外當(dāng)遇到疫情時，主計劃的彈性如何？今年3月疫情出現(xiàn)后，許多地方的車輛無法通行，我們緊急做了調(diào)整，因為司機不能出省，我們就讓司機將車開到省的交界，之后再換另外一個人開，過程中快準想了很多方法和策略保證了“快”。
除了主計劃之外，還有很重要的一點是數(shù)字化建設(shè)，比如快準和上上簽的合作，現(xiàn)在我們的簽約都是線上化，效率很高。當(dāng)我們知道有上上簽這樣好的方式時就會大力推廣。
第二個是硬件維度，去年快準將庫房升級做了5個RDC（區(qū)域分發(fā)中心），全國有22個省倉，這些硬件的調(diào)整也非常關(guān)鍵，可以保證我們的“快”。
此外，在保證“準”上也有兩個維度。
這個行業(yè)如果要準確運營，排在第一的是數(shù)字化能力。因為涉及幾萬個SKU，精準的數(shù)據(jù)匹配很重要，例如什么樣的車型對應(yīng)什么樣的配件，快準在這里做了長期持續(xù)的投入，在構(gòu)建需求匹配的數(shù)據(jù)庫能力。當(dāng)然我們也在和外部伙伴合作，以保證數(shù)據(jù)匹配的精準性。
第二個是落地執(zhí)行中操作人員的精準操作。所有快準的服務(wù)人員都要經(jīng)過培訓(xùn)才能上崗，要求員工具備一定的基礎(chǔ)專業(yè)能力。在過去幾年，我們也在嘗試用機器人替代一些工作，比如報價，現(xiàn)在就有線上機器人自動報價來實現(xiàn)精準匹配。
8. 剛才提到了主計劃，其中需要向供應(yīng)商了解他們的計劃，針對這塊快準具體是如何跟上下游合作伙伴配合的？
張文波先生：我們現(xiàn)在分為戰(zhàn)略、一般和儲備供應(yīng)商。其中與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間不僅要配合制定銷售主計劃，還會做產(chǎn)能計劃。因為快準的發(fā)展比較快，很多時候涉及配套的戰(zhàn)略供應(yīng)商的產(chǎn)能問題，所以會提前一年甚至一年半做產(chǎn)能計劃。到一般供應(yīng)商時，雙方主要是圍繞年度、月度做需求計劃。
汽配連鎖專注做“易損件+全車件+SaaS”，對于汽車后市場的SaaS，快準又是如何定義的？
張文波先生：企業(yè)內(nèi)部定義的SaaS指：在全鏈路上，凡是有伙伴需要數(shù)字化工具，快準皆能提供。比如我們的客戶修理廠，如果需要內(nèi)部管理和營銷采買，快準可以提供相應(yīng)一整套的服務(wù)。
另外快準跟所有的供應(yīng)商從去年開始已經(jīng)在店管家實現(xiàn)了“需求—訂單”的在線化。我們提交的訂單會自動同步至供應(yīng)商的系統(tǒng)，反之如果供應(yīng)商沒有系統(tǒng)也可以登錄快準的系統(tǒng)進行操作。當(dāng)大家的數(shù)據(jù)打通之后才能做出更高效的系統(tǒng)，所以快準在行業(yè)全鏈路上提供數(shù)字化工具的能力是持續(xù)建設(shè)升級的。
10. 就數(shù)字化而言，剛才您也提到了上上簽，當(dāng)初選擇電子簽約的背景是什么？
張文波先生：快準到目前大概有1900家加盟商，這些伙伴需要簽署一些合同，而合同隨著每年的變化會有所更新和調(diào)整，如果是線下簽署，形式非常繁瑣，且快遞也是一個龐大的工程。包括我們還有許多供應(yīng)商，如果跟上下游合作伙伴采用電子化的簽約方式，像上上簽極大提高了我們的效率。
第二點是為了風(fēng)險管控，采用線上簽約有助于快速抽查和調(diào)研，所以電子簽約的方案一出來，快準比較迅速地做了決策。我們認為凡是可以提效的都值得去做。
11. 我們注意到2018年的時候，快準以300多人創(chuàng)造了7億的成交額，2021年盡管受到疫情影響，但是仍然達到了將近36億的成交額，在提升人效上快準做了哪些工作？
張文波先生：快準在1.0的戰(zhàn)略還屬于偏供應(yīng)鏈服務(wù)型企業(yè)，在供應(yīng)鏈企業(yè)中效率排首位，所以人效是管理的關(guān)注點。
關(guān)于人效的提升主要從三個維度展開：
第一個維度是機制保障。快準通過不斷調(diào)整機制讓所有人能迅速發(fā)揮作用和價值。我們最近調(diào)整了“前臺—中臺—后臺”的機制，圍繞加盟商服務(wù)站，以修理廠客戶為中心對組織架構(gòu)進行了綜合設(shè)計。調(diào)整的方向包括組織架構(gòu)是否高效，以及人員協(xié)同的權(quán)責(zé)利是否清晰。
其中前臺主要是服務(wù)站和我們的運營體系人員，他們一起構(gòu)成了服務(wù)修理廠客戶的最前沿陣營。中臺主要指快準的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品體系，后臺則是人力、財務(wù)、IT等部門。
關(guān)于三者之間的關(guān)系，我們稱其為前臺陣地化，中臺前置化，后臺中臺化。所有環(huán)節(jié)都要再往前看、往前靠，中臺人員要有一線的場景感，一線前臺更要到陣地上去，后臺人員則要有中臺的思維。
舉個例子，我們會對運營人員和加盟商服務(wù)站每月拜訪客戶的頻次提出具體要求，只有和自己的客戶在一起，才能更清晰地感受市場競爭環(huán)境。
同時中臺人員也要定期在一線走訪，不斷從客戶那里感受產(chǎn)品在一線的競爭情況。后臺人員比如財務(wù)，至少需要有中臺的概念，財務(wù)后臺中臺化的核心就是用數(shù)字化代替流程化，用數(shù)字化的方式提升管理效率，站在中臺的角度以客戶為中心提升企業(yè)價值，這樣能更好地理解前線為什么會要授信，其實像上上簽就是財務(wù)體系提出推動的，這也是我們財務(wù)效率更高的原因之一。
第二個維度是構(gòu)建人才體系。在好的機制下，能力強的員工會是能力弱的1.2倍甚至2倍。
我們會通過實戰(zhàn)培養(yǎng)人才，在高峰的時候，快準有6、7成的員工平均入職時間是一年以內(nèi)，培訓(xùn)和實戰(zhàn)相結(jié)合可以有效保證戰(zhàn)略的落地。同時文化建設(shè)能夠讓大家有共同的目標(biāo)和使命感。
第三點是能提供規(guī)模高效的數(shù)字化協(xié)同工具。比如快準服務(wù)站的店管家網(wǎng)，我們?nèi)魏我晃贿\營管理人員，能隨時看到每一個網(wǎng)點每天每時的銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)營情況，以便做出指導(dǎo)、監(jiān)督。
另外，這個行業(yè)具備規(guī)模下的效率提升。以產(chǎn)品人員為例，1000個站和100個站需要配備的產(chǎn)品規(guī)劃人員類似，所以規(guī)模效應(yīng)也會帶來一定的人效提升。
其實快準的業(yè)務(wù)特點注定了企業(yè)要構(gòu)建一個比較強大的生態(tài)合作圈，能分享一下生態(tài)合作上的經(jīng)驗嗎？
張文波先生：快準所處的行業(yè)確實很有特點。我們上游有很多供應(yīng)商，中間是快準，往下是加盟體系中的服務(wù)站，之后是修理廠，最后落到C端消費者，整個鏈條比較長。
不同于一些標(biāo)準化產(chǎn)品，它還是產(chǎn)品和服務(wù)疊加的行業(yè)。像汽車上的零部件如果出現(xiàn)問題，除了購買相應(yīng)的零部件還需要一定的服務(wù)才能安裝。所以快準根據(jù)行業(yè)特點提出了以客戶修理廠為中心，因為這是落地產(chǎn)品加服務(wù)提供給消費者的重要節(jié)點。我們通過幫助自己的客戶修理廠來服務(wù)好他們的用戶。
基于這樣的定位，我們在上下游協(xié)同時會以客戶的視角統(tǒng)籌產(chǎn)品規(guī)劃、備貨計劃和主計劃的制定，同時做好價值鏈分配。這是我們對行業(yè)的思考，也在踐行這樣的思考。
提及汽車后市場，就不得不提這幾年備受關(guān)注的新能源汽車。如何看待新能源汽車對于中國汽車后市場的影響？
張文波先生：首先肯定會有影響，這種影響是漸進式的，真正在獨立售后市場新能源車占業(yè)務(wù)的比例還比較小。既然影響是漸進的，所以需要做漸進式的處理和方案。
可能更多的是大家在心理上的變化：如何服務(wù)好新能源車的車主和這樣一個體系。因為獨立售后市場已經(jīng)運行了一段時間，具備了相應(yīng)的市場特點和規(guī)則，當(dāng)新能源車加入之后，需要市場在一些層面進行調(diào)整。
過去到現(xiàn)在，快準已經(jīng)取得了不菲的成績，今年或者未來三年內(nèi)，又會有哪些規(guī)劃？
張文波先生：今年我們的目標(biāo)是50億，三年之后大概是100—150億之間，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有太多調(diào)整。雖然今年有疫情影響，但是堅持了既定的戰(zhàn)略節(jié)奏，疫情下快準還是會想各種方法服務(wù)更多客戶。
為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，目前有兩個主要策略：首先是4個基礎(chǔ)能力建設(shè)，即產(chǎn)品力、服務(wù)力、客情力和數(shù)字化能力，只有能力足夠強，客戶才會選擇我們。
其次是要“向下扎根、向上生長”，扎根指能力生長，要和客戶不斷構(gòu)建新的深度的合作關(guān)系，聯(lián)合他們一起在某些領(lǐng)域做嘗試。另外是組織能力建設(shè)的決心，我們認為勝利取決于決心。
15. 最近聽說快準正在籌備上市計劃，在這一塊能透露一下嗎？
張文波先生：關(guān)于上市我們有個大的框架，但本質(zhì)上是做好企業(yè)的價值。當(dāng)企業(yè)有價值之后，上市是自然而然的事情。
我們在過去三四年就開始做規(guī)范化的管理，比如會按照上市公司的標(biāo)準做審計，到今年想按照上市的標(biāo)準實現(xiàn)內(nèi)部的監(jiān)控和管理。希望未來經(jīng)過3-4年的發(fā)展，快準在實現(xiàn)了企業(yè)價值后可以有機會去資本市場讓更多人參與到這個行業(yè)的價值共創(chuàng)。目前是有這樣的初步想法。
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